Sobre el mandato del Consejero Delegado y otras reglas de funcionamiento de la gestión de grandes empresas

Hace algunos días leí en el diario económico alemán Handelsblatt una noticia que tenía un titular indudablemente atractivo: Karrieren von Vorstandschefs enden immer schneller. Desde hace muchos años se viene acuñando el término Deutschland AG como la expresión de las características singulares que en materia de propiedad y poder presenta el mercado alemán. Lo que pone de manifiesto la noticia a la que me refiero es que se están produciendo cambios relevantes en el gobierno de las grandes empresas alemanas, y que Alemania se ha convertido en el país en el que con mayor rapidez son sustituidos los primeros ejecutivos de los grandes grupos empresariales.

La observación se concentra sobre el mandato de los primeros ejecutivos (el equivalente a nuestro Consejero Delegado) o presidentes del Vorstand, cuya duración media ha bajado a 6,7 años, cuando hace apenas 7 años ese mandato superaba los 9 años. Estos datos se desprenden de un interesante Informe de la consultora Booz & Co, sobre el que luego volveré, que ha analizado esa misma variante en el plano internacional. En la crónica de la periodista Katrin Terpitz aparece una reflexión que me ha parecido interesante, pues conecta la evolución registrada en Alemania con los cambios que en la regulación y en el funcionamiento de la administración de las grandes empresas se han producido por influencia del movimiento para un mejor gobierno corporativo. En este caso, el mayor rigor con el que se enjuicia la actuación de los Consejos de Vigilancia ha llevado a éstos a, ante situaciones de dificultades o pérdidas, acelerar el relevo del primer ejecutivo (que una vez destituido ya no puede incorporarse al Aufsichtsrat hasta que pasen dos años), como expresión de una cierta diligencia. Tendencia que se critica por lo que supone de inseguridad para el conjunto de la organización empresarial, aunque sea por la situación de interinidad que acompaña toda sucesión y a pesar de que la experiencia acredite que en la mayoría de los supuestos (el 80 %) el sucesor ya estaba integrado en el Vorstand. Lo que parece fuera de duda es que esa reducción del mandato medio de un primer ejecutivo afecta a la forma de dirigir la empresa, sobre todo porque implica la búsqueda inmediata de beneficios desde el principio del mandato, como forma de alejar la temible sustitución.

El Informe de la consultora Booz & Co es, en verdad, la versión más reciente de una investigación que se viene haciendo desde el año 2000, pero que en esta edición cobra mayor interés por los efectos de la crisis sobre la forma de gestionar las grandes corporaciones. Del Informe señalado, que se titula CEO Succession 2000–2009: A Decade of Convergence and Compression, me limitaré a transcribir algunos párrafos con incidencia sobre el gobierno corporativo.

El primero, apunta a sus conclusiones generales (p. 2):

“The tenure of a CEO is becoming shorter and more intense, the margin for error or underperformance is narrow, and the role of CEO increasingly excludes the job of also being chairman. On the other hand, the CEO increasingly engages with the board of directors, and also tends to have more opportunity to consult with the chairman”.

El segundo, a la separación entre los cargos del Consejero-Delegado o primer ejecutivo y el de Presidente del Consejo, aunque para éste último suelen ser elegidos, precisamente, quienes han ocupado el primero (p. 4):

“• A separate and overseeing chairman. More American and European companies are splitting the CEO and chairman roles. At the outset of the decade, roughly half of the North American and European CEOs entering office were named chairman and CEO. In 2009’s incoming class, that number had fallen to 16.5 percent in North America and 7.1 percent in Europe.

Having split the roles, companies in North America and Europe are increasingly appointing the outgoing CEO to the chairman post, with the incoming chief executive as the chairman’s 'apprentice'”.

El tercer párrafo se ocupa de la elección de “insiders” (p. 5):

“• A trend toward appointing insiders (for good reason). Four out of every five times, boards around the world choose insider candidates when selecting a CEO, and that ratio has been broadly consistent for 10 years —with relatively minor regional variations. On average over 10 years, the CEOs who departed from companies in Europe and the rest of Asia were insiders 73 percent and 72 percent of the time, respectively, compared with 80 percent in North America and 96 percent in Japan”.

Los tiempos difíciles aconsejan confiar en la experiencia (p. 6):

“• Experience and stability in turbulent times. It’s no accident that planned successions have been increasing for the past three years on a global basis. In a time of economic upset and severely clouded visibility, boards have been loath to make sudden moves. But the preference for stability and experience predates the recession.

Boards have long sought seasoned CEOs, and, indeed, the percentage of outgoing CEOs with prior CEO experience in a public company has trended upward, more than doubling over the past 10 years, although that trend may have peaked in 2007”.

La última reflexión destacable se refiere a la conveniencia de que el CEO se apoye en el Consejo (pp. 11 y 12):

“2. Engage with the Board as a Strategic Partner

The most effective CEOs practice a corporate version of the Golden Rule: When engaging the board, do unto it as you would have your business units do unto you. Just as you want your business leaders to engage you as their strategic partner, keeping you informed of the good, the bad, and the ugly in a transparent fashion, so too should you engage the board. This is especially important if you are the CEO but not the chairman of the board.

In most companies in the past, CEOs kept the board at a distance, involving its members in strategy only at yearly off-site meetings. Given the pressure now being placed on the board, and the level of accountability expected from management, this approach is no longer sufficient; board members need to take part in the strategic conversation of a company as it develops. Otherwise, they may focus overmuch on risk mitigation, a hallmark of inexperienced or uninformed boards”.

Madrid, 25 de mayo de 2010