En lo que parece ser el proceso inverso al descrito en la entrada anterior, en el suplemento de El País del 8 de diciembre pasado, que reproduce artículos publicados anteriormente en The New York Times, se incluía uno con el siguiente título: “De visionarios empresariales y salidas airosas”. No he encontrado la versión digital de ese artículo, pero sí su versión inglesa.
Se alega que hay una cierta corriente que hace que los fundadores de grandes empresas tecnológicas y que habían ocupado el puesto de consejeros delegados o CEOs, deciden en un momento determinado volver desde su ubicación de presidentes hacia su antiguo cargo. La “víctima” de ese retorno es quien les había sustituido. La noticia se centra en la experiencia vivida en dos gigantes del sector tecnológico, como son Dell y Cisco, y en las declaraciones de los directivos perjudicados por ese retorno del fundador al cargo de primer ejecutivo.
Comienza señalando el autor de la columna:
“El sector de la tecnología inventa muchos productos maravillosamente racionales con increíble precisión. Lo cual no deja de asombrar a veces, teniendo en cuenta la forma en que están dirigidas algunas empresas de alta tecnología. La emoción puede cegar la razón, sobre todo en temas como el de la sucesión y la gobernanza empresarial.
Pero las empresas de tecnología suelen distinguirse por lo difícil que resulta gobernarlas. Y en ocasiones, sus dirigentes se aferran a visiones trasnochadas y frenan la innovación. A veces, sencillamente se niegan a quitarse de en medio. Y los ejecutivos prometedores con nuevas ideas se hartan y se marchan.
Sin conocer el detalle de los casos analizados, aflora en la información un cierto maniqueísmo. En la valoración de las víctimas del retorno del fundador se olvida a veces que hay una manera de impedir ese retorno: que quien le sustituye ofrezca unos resultados de gestión especialmente positivos. Es precisamente lo que no sucedió, por ejemplo, en el caso de Dell:
“Rollins fue consejero delegado de Dell desde 2004 hasta 2007, cuando fue expulsado y sustituido por el fundador de la empresa, Michael S. Dell había renunciado al cargo de consejero delegado para convertirse en presidente, hasta que se le antojó volver a su antiguo trabajo. Rollins, a quien pagaban decenas de millones de dólares como consejero delegado cosechó una serie de beneficios trimestrales decepcionantes, y el precio de las acciones de Dell cayó un 9% durante su mandato”.
No parece un mero antojo retornar a la gestión de una compañía si quien lo hace es, además del fundador, uno de los principales accionistas y perjudicados por los resultados de la gestión del sustituto.
Al margen de las circunstancias coyunturales de los resultados del ejercicio, lo verdaderamente determinante es también el que los fundadores de esas grandes empresas suelen ser personas con una visión dominante del negocio que a veces lleva a enormes aciertos, pero también a grandes errores. En todo caso, su dominio histórico de la empresa y del negocio, hacen difícil su convivencia con otros directivos:
“Jeffrey Sonnenfeld, catedrático de administración de la Universidad de Yale, explica que a las juntas de las empresas tecnológicas les cuesta manejar a los fundadores, ya que estos ejecutivos también tienen un valor excepcional.
El fundador y el primer líder pueden hacer además cosas para cambiar la religión de la empresa, pero Dell, sí; tiene autoridad para inspirar cambios”, afirma Sonnenfeld. “Es posible que la junta tenga miedo al fundador”, comenta, “pero eso está bien si él crece con la empresa”.
Madrid, 19 de diciembre de 2011