Vuelvo con otro de los temas también
manidos en el capítulo de gobierno corporativo como es el del pago de los
ejecutivos y, en especial de los consejeros delegados. Lo hago al hilo de una
breve referencia que aparecía en la Lex
column del Financial Times del
pasado 2 de junio de 2012 (“Executive pay”) y que conducía a un reciente
estudio elaborado por Pricewaterhouse Coopers (PwC) con la colaboración de
algunos docentes de la London School of
Economics. El estudio puede consultarse aquí.
Algunas de sus conclusiones se recogían en la nota
de prensa de 31 de mayo de 2012, elaborada por la propia PwC.
En la citada columna se señala que –a
la vista del contenido de ese informe- contra lo que pudiera pensarse, las
retribuciones de los ejecutivos se suelen determinar no tanto sobre la base de
criterios económicos en función de la evolución del mercado y de la competencia
que pueda establecerse entre las empresas por captar a los mejores gestores,
sino a partir de lo que denomina relaciones de poder. Se rechaza la existencia de un mercado de
ejecutivos que se proyecta sobre la retribución. Son las relaciones de control en
el seno de los propios consejos y frente a la junta general, el factor
determinante para la retribución de los consejeros delegados.
El informe PwC pone de manifiesto que
los ejecutivos que han sido entrevistados no aspiran a recibir las
estratosféricas cuantías que saltan a las primeras páginas de los periódicos,
sino que están dispuestos a aceptar retribuciones más bajas siempre que
aseguren la percepción de sus principales componentes. La seguridad, lo
primero.
La seguridad parece estar reñida con
la complejidad de los programas retributivos según se destaca en la nota de
prensa al resumir el sentir de los ejecutivos entrevistados:
“The
“Psychology of Incentives” study of over 1,100 participants reveals that executives
are risk-averse, don’t like complexity and discount deferred pay. According
to the research, deferred bonuses hold little incentive, with the majority of
executives valuing a £100 of bonus in a typical deferral plan at only half its
value (£50). This discount is massively in excess of economic discount rates
and the perceived value drops to as low as £33 for younger employees (those
under the age of 39). Discounts also vary significantly in different regions of
the world, showing that “one-size fits all” pay packages may be ineffective.
…
Complex and
uncertain incentives are also revealed as a massive turn-off for most people. The research
reveals that two thirds more respondents (51% versus 27%) favoured a cash
plan based on profit targets that they understand over a more ambiguous share
plan based on their share price relative to other companies. The more
complicated the reward, the more likely participants were to choose the smaller
but more certain reward”.
Más vale pájaro en mano …
Madrid, 29 de junio de 2012
